Es podria resumir en:

• No em facis pensar
• Comunica’m només allò rellevant
• Si vull més, ja aprofundiré
• No tinc una capacitat il·limitada d’absorbir informació.

El diari El País guanya premis per la qualitat dels seus gràfics, però l’abús que aquest diari i d’altres mitjans fan de les infrografies ja ratlla l’absurd. Un exemple recent és una infografia creada per mostrar com va anar el debat entre rajoy i Rubalcaba.

Representen valors de magnituts similars representats per segments d’un cercle. Algú realment pensa que aporta informació? o que és més fàcil d’interpretar? No haguès estat més fàcil una taula com aquesta:

Sovint es confon la inforgrafia amb el desig incontrolat de fer quelcom estètic. I està bé per a una revista d’art, però no quan volem comunicar un missatge. It’s de content, stupid.

Val la pensa repassar una presentació sobre Tufte, amb moltes recomanacions:

Ignasi Alonso Marín

en el marketing electrónico es importante observar el medio dónde nos movemos. En el caso del e-marketing, estamos en la red.

y la red ahora (desde hace poco) es una conversación. Le llaman red social.

Vender en la red social funciona diferente:

En esta presentación de territorio creativo hacen referencia a algunas de las entradas del cluetrain manifesto. Es una recopilación de 95 tesis sobre los mercados en la era de la Internet Social.

Muchos afectan en nuestra manera de gestionar las 4 pes. Y este post es una lectura de este manifiesto y una selección de las tesis más relevantes:

• Los mercados son conversaciones.
• Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
• La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
• Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
• Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
• No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
• Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
• La comunidad del diálogo es el mercado.
• Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
• ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vez.
• Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

Confianza, transparencia, horizontalidad, coherencia, poner el foco en el cliente. Algunas “actitudes y aptitudes” a adoptar antes de empezar un plan de marketing electronico.

En la siguiente entrevista, Genís Roca también nos hace reflexionar sobre el web 2.0 y su impacto en las relaciones con los clientes:

Es el inbound marketing. Cómo ha funcionado la emisión del mensaje de marketing hasta ahora? era (es) la empresa la que te lanza un mensaje intrusivo: estás viendo una película y te emiten un anuncio, estás escuchando la radio e insertan un corte publicitario, estás revisando el correo electrónico y lo tienes lleno de spam. Esto es lo que hasta ahora se conoce como outbound marketing.

En contraposición al anterior, la aparición del inbound marketing se basa en que sea el usuario el que encuentre nuestro mensaje o abra el canal de conversación.

Para conseguir una buena estrategia en inbound marketing hace falta no sólo estar bien posicionado en Google para que quien busca valor encuentre nuestra propuesta, ahora también hace falta estar presente en las conversaciones: Facebook, Twitter, Linkedin,…

Nuestros clientes actuales y potenciales, ya no quieren ser interrumpidos, quieren encontrar la mejor propuesta de valor cuando tienen una necesidad.

En esta presentación se recogen 3 o 4 conceptos básicos del Inbound Marketing:

• No interrupción
• Posicionarse correctamente
• Estar allá dónde el cliente busca su necesidad
• Tener un buen contenido / producto

1. Elaboración de ideas

Competencia: creatividad.

Herramienta: Mindmeister

2. Análisis de viabilidad.

Competencia: pensamiento de diseño.

Herramienta: paper i llapis.

3. Ordenar tareas y calendario

Competencia: gestión de proyecto. Prioritzar. Ordenar. Calibrar.

Herramienta: Teambox.

4. Crear entorno PLE para oprdenar y aprender

Competencia: aprendizaje en red.

Herramienta: Netvibes. Twitter. Google+

5. Documentar guardar

Competencia: gestión de ítems de infromación.

Herramienta: Google Docs y Dropbox.

6. Crear contenedor para mostrar desarrollo del proyecto.

Competencia: escribir, sintetizar, comunicar.

Herramienta: WordPress.

7. Etiquetar el conocimiento y ponerlo en red.

Competencias: análisis, síntesis. Búsqueda de conceptos.

Herramientas: Delicious.

8. Vender el proyecto.

Competencia: comunicación, visualización de información, usabilidad.

Herramienta: Slideshare, Prezi.

Son 8 pasos, en los que desarrollar diferentes competencias, en los que 2.0 y la plataforma tecnológica ayudan, y en los que el tutor debería ser guía y coach (o mejor al revés, coach y guía, dónde quieres llegar? qué puedes hacer para conseguirlo?).

Ignasi Alonso Marín

Para conseguirlo debe aplicar una serie de ideas, caminos, pensamientos estratégicos.

Y éstos van a ser llevados a cabo por todos los colaboradores de la organización.

Y un objetivo es llevarlos a cabo en un camino de excelencia, y a ser posible, con rapidez, porque la rapidez permite adaptarse al cambio y rentabilizar la inversión en las personas, permite a la organización sobrevivir.

A la medida de cuan rápido los colaboradores completan cada estrategia, algunos la llaman productividad (producción de valor partido tiempo).

Y para conseguir esa productividad la empresa se dota de diferentes medios:

• Programas de objetivos.
• Iniciativas de innovación.
• Planes de formación.
• Actuaciones coercitivas.
• Sistemas de mando y control de cumplimiento de tareas.

Las direcciones comerciales (en cuanto a seguimiento de objetivos), la de Recursos Humanos (en cuanto a coerción, control y mando) y la de Organización (en cuanto a procedimientos y circuitos que optimicen tareas y procesos) son los principales implicados.

Pero no todos los factores aportan de igual manera a la productividad. Esta se dibuja como una función logarítmica:

donde el eje de las Y representa la productividad y en el eje de las X encontramos la inversión en diferentes iniciativas para generarla.

Llega un momento, cuando nos acercamos al óptimo productivo de una persona, que un incremento marginal en las acciones para incrementarla producirá un incremento marginal menos (y tendiente a cero) en la productividad.

La cuestión es que hay unos cuántos factores, los más cercanos a la parte izquierda del eje de las X, cuya implantanción produce incrementos notables en la productividad, y hay otros factores… pues que no.

El orden, es importante.

Creo firmemente que la felicidad, la confianza y la libertad son los tres factores clave que se esconden en esa parte izquierda del eje de las X.
Si a estos tres les sumamos una remuneración económica digna, ya tendremos aquello que se reconoce como motivación: la motivación no es gratis ni viene de casa (leed este post magnífico de Alfonso Alcántara).

Los colaboradores vienen a nuestras organizaciones con una mochila bien cargada de experiencias personales: ilusión, esperanza, ganas de reconocimiento, decepciones, miedos a lo que viene del exterior y a sus propias capacidades.
Irán extrayendo actitudes y comportamientos de su mochila según interactuemos. Comportamientos negativos como el ordeno y mando, la coerción, la presión injustificada en pos de objetivos, etc. no harán más que aflorar bagaje negativo de esa mochila. Y obtendremos sumisión, pero nunca motivación; obtendremos aprobación silenciosa y no construcción participativa.

En el extremo derecho de las X se sitúan algunas iniciativas como la mejora de procesos o la presión por objetivos que, en algunos casos, y cuando ya se ha hecho “lo que hay que hacer”, pueden conseguir algún aumento más (pequeño) de productividad.

En otras palabras, “no gastes dinero en una consultora que implante un plan de mejora de procesos y preocúpate de que tu gente sea feliz, empieza por cuidar de verdad el talento de tu organización”.

Cuesta orientarse a la felicidad de las personas. Demasiadas veces las direcciones de las organizaciones sienten que el bien de “la plantilla” irá en detrimento del bien (cuenta de resultados) de la organización.  Y algunos de sus consejeros, en una actitud poco valiente, les ofrecerán las recetas de siempre: control de horarios, control de objetivos, control de absentismo, contención salarial, etc.Pequeñas y cobardes recetas de la parte derecha del eje de las X. Llenan de piedras, de sentimientos negativos, la mochila de la organización, que cada vez avanzará con paso más pesado y con la cabeza más gacha, mirando al suelo. Así no es posible mirar lo que está pasando, adelantarse a los cambios del futuro.
El talento, la innovación, el conocimiento, la ilusión, no se exigen, no aparecen gratis. Piden libertad y confianza. ¿Qué sientes? ¿Qué te parece? ¿Cómo es tu situación personal y familiar? ¿Qué quieres ser en este proyecto?. preguntar, escuchar, para intentar tener un colaborador feliz es lo que va a hacer que saque lo mejor de su mochila, que normalmente es mucho.
KPIs? Cuadros de mando? los CEOs deben exigir ya indicadores de felicidad, de cuántos proyectos compartidos se están haciendo, de cuántas veces los equipos salen juntos a cenar. Key Performance Indicators ? El performance, el engagement, va de personas, va de sentirse en un proyecto común con el grupo que te permite realizarte, dónde  la remuneración transparente y justa es percibida como justa y no se convierte enn un lastre en la mochila.

Frente a este requerimiento se pueden adoptar dos (o más) actitudes – metodologías de organización personal del trabajo: una a la que llamaré MPD (metodología de pollos descabezados) y la metodología GTD. Se trata de confrontar la producción desordenada contra cualquier otro método. GTD es uno, pero cualquier otro también sería mejor que actuar sin orden, sin planificación, sin priorización, sin camino crítico, sin análisis de riesgos del proyecto…

a) MPD: metodología de pollos descabezados: consiste en correr, mucho, hacia ninguna dirección, de forma ostensible, durante un gran número de horas al día:

• Correr mucho, realizando la primera tarea que caiga en tu mesa. Si el proyecto es importante, habrá muchos mandos superiores e intermedios que generen gran número de tareas, y habrá un sinnúmero de oportunidades de rellenar nuestra agenda hasta los topes interviniendo en muchas de estas tareas.
• Extender el virus: dentro del grupo, los utilitarios del método MPD exteienden el virus enviando y recibiendo gran cantidad de mails e instrucciones con informes y subtareas. De esta manera consiguen que los que están a su alrededor se vean contagiados del ambiente de histerismo, bajando en picado su productividad.
• Su capacidad para dividir una tarea simple en n tareas complejas es asombrosa. De cada informe, presentación o estudio también son capaces de generar un número suficiente de versiones para que nadie sepa cuál es la válida.
• Los MPD trabajan un gran número de horas, y de forma extensible. Mails enviados en sábado, visitas a la oficina a partir de las 10 de la noche son importantes para ellos. Realmente están haciendo un esfuerzo enorme y, como el proyecto no avanza, porque no saben hacia dónde avanzan (como pollos descabezados), necesitan demostrar que hacen un esfuerzo sobrehumano. Porque, “si trabajo hasta los domingos, qué responsabilidad me pueden exigir? hago todo lo que puedo y más!”

b) Metodología GTD (Getting Things Done): siguiendo una buena serie de 3 artículos de ThinkWasabi, mostraremos las ideas básicas de esta metodología propuesta por David Allen:

• Recopilar: es el proceso de captura de “lo que tengo que hacer”. Y lo voy a acumular en un soportwe (tu libreta, tu mail, tu lista de tareas de Outlook, tu Evernote…).
• Procesar: tomamos estas tareas y les asignamos una prioridad. Abro ese contenedor y le asigno prioridad y acción a hacer (si la requiere).
• Para asignar priopridad debo saber exactamente dónde vamos en el proyecto.
• Si la tarea requiere una acción, aquí sí puedo delegar. A la persona a la que le delego la tarea sólo le envío lo que debe hacer, no hace falta que le pase copia de los 100 correos que me han entrado en mi contenedor.
• Si la tearea la haces tu y la puedes ejecutar en 2 minutos, házla!. Es más productivo que ordenarla para una posterior ejecución.
• Organizar en cuatro portafolios, en cuatro categorías:
• Próximo: debo hacerlo casi de forma inmediata.
• Proyecto: forma parte del proyecto pero no es urgente (quizás no hay otra tarea que dependa de la acción), no hay un requerimiento de tiempo.
• En espera: tarea que depende de la finalización de otra.
• Algún día.
• Revisar: chequear de forma periódica el estado de las tareas y de la globalidad del proyecto: ha habido cambio de requerimientos? de prioridades? se ha producido algo que ponen en riesgo el proyecto o alguna de sus tareas fundamentales?

Ignasi Alonso Marín

 CONEIXEMENT

• El coneixement és de les persones. No hi ha gestió del coneixement sense gestió de persones.
• I la gent confia en el coneixement de les persones (p.e. Tripadvisor)
• 93% de joves americans són usuaris d’Internet, són persones de l’era del coneixement.
• Combinar coneixement divers és la font principal d’innovació.
• El coneixement NO és transmissible, sí és adquirible.
• Coneixement és informació + alguna cosa més (experiència, …).
• Les organitzacions no tenen coneixement, el tenen les seves persones.
• El poder ja no està als mitjans productius, està al coneixement.
• El coneixement que aporta avantatge competitiu és tàcit.
• I aquest coneixement tàcit només es transmet de forma relacional, aprenentage informal.
• Cal saber quin és el coneixement crític per les organitzacións, i qui el té i qui el necessita.
• El coneixement d’adquireix amb l’acció, learning by doing.
• Aprenentatge requereix de motivació (voler saber) i confusió (no saber)… i llibertat.
• Cal incorporar l’aprenentatge al dia a dia del trebal a les organitzacions.

Us deixo un vídeo de Tíscar lara que explica més i millor:

EL MEDI: WEB 2.0, INTRANETS

• Cal passar de sistemes de gestió del coneixement a xarxes per habilitar-ho.
• La web 2.0 mou les Intranets cap al quadrant de socialització de Nonaka i Takeuchi.
• La web 2.0 ofereix interactuar a la incertesa amb eines simples.
• La web 2.0 sistematitza el tractament de vincles, relacions, converses… aporta metodologia
• Web 2.0 fa d’adhesiu social entre comunitats.
• Per implantar-la, cal avaluar, objectius de participació orientats a negoci.
• Cal fer aquests entorns, simples.
• Construir com a jardiners, no com a enginyers (Clay Shirky).
• Mantenir l’entorn open.(Crowdsourcing)
• Keep it focused: ens orientem a objectius reals de negoci, de l’organització.
• Com ha de ser una Intranet 2.0?: una per cada empleat (persones diferents amb moments diferents), una Intranet per conversar i prendre (que sigui més un PLE que una web), amb coneixement etiquetat (XML).
• De la Ikeïtzació al Legoïsme: construim en llibertat. No seguir tant el procediment per poder explotar el potencial creatiu de les persones.

EMPRESA 2.0, PERSONES, INNOVACIÓ

• I clar, per tal que tot això funcioni, cal participar, cal massa crítica de persones.
• I les persones perticipen segons: transparència, reputació, motivació, …
• Cal gestionar la “brecha” de participació.
• Per tant, dotar de competències de relació, més que competències tecnològiques.
• Estar motivat ha de ser quelcom natural? i per què no ho està tothom?
• Vols una Intranet 2.0? que el teu DG sigui 2.0.
• Vols liderar? posa’t al costat del teu equip.
• “El tamaño importa?”. Calen persones i molt motivades.
• “9 de cada 10 es creuen 1 de cada 10″. Cal gestionar el que senten les persones.
• Cal dedicar esforços a motivar, a donar llibertat per crear, per equivocar-se. No a controlar.
• I comunica la visió de l’organització. Comparteix-la.

Em refereixo a on posem el focus de la gestió. La urgència ha desviat la gestió, que havia estat focalitzada en el client, cap al número final del compte de resultats.

I per salvar aquest número, les empreses s’estan centrant en retallades per “rebaixar” les partides de despeses i inversió.

Penden doncs en el benefici d’una manera finalista. però el benefici és el resultat de posar el client com a centre de la gestió. La política de producte i de la eficiència en processos està bé, però el client sempre té la darrera paraula. Cal doncs ser excel·lents en el servei que es dona als clients.

Ho diu la gent de k2k en un post força interessant: “debemos ofrecer al cliente el mejor producto al mejor precio y buscar la máxima satisfacción de las necesidades de dicho cliente, lo cual debe ser compatible con un margen de beneficio razonable para la organización“.

I aquí arribem a un dels punts que les organitzacions estan descuidant: qui construeix aquest servei, aquesta excel·lència envers el client? les persones que formen part del projecte.

Descuidar les persones de la manera que s’estan fent, ampliant horaris indiscriminadament, reduint salaris, apartant-les de la presa de decisions que afecten al projecte i a la seva pròpia vida, perquè el projecte laboral construeix bona part de la nostra vida. Descuidar-les és recepta per tenir l’equip desmotivat. Sense motivació no hi ha compromís amb el client, amb el servei.

Ignacio Alonso Marín